25 років тому четверо херсонських студентів захопилися новітніми на той час вебтехнологіями. У часи таксофонів і пейджерів Інтернет здавався чимось магічним, а робота з ним — неймовірно цікавою. Тим часом за океаном вже набирав обертів бум доткомів (інтернет-компаній), що вказувало на значний фінансовий потенціал веброзробки. 

Вони винайняли квартиру у спальному районі міста, придбали один комп’ютер на всіх і на декілька місяців «випали з життя», занурившись у вивчення технологій розробки сайтів та програмування. Згодом ця ініціатива перетворилась на херсонську вебстудію WEZOM, а за чверть століття вона виросла, подорослішала, переїхала у великий офіс та перетворилась на міжнародний IT-холдинг з офісами в Україні, Польщі, Німеччині та Сполучених Штатах Америки. Я пам’ятаю процес запуску компанії в деталях, оскільки був одним із постійних гостей тієї херсонської квартири, а нині є власником та CEO WEZOM. Цей бізнес — справа мого життя. 

Останні роки стали серйозним викликом для всієї країни. Повномасштабна війна та тривала окупація росіянами Херсона завдали нам болю, змусили оперативно переглянути організаційні процеси, релоковувати команду та шукати нові точки опори у вирі непередбачуваних подій. Проте у 2025 році наша компанія продовжує працювати та створювати конкурентоздатні IT-рішення для бізнесу. Ми зберегли ключових спеціалістів, знайшли нових партнерів та клієнтів і розширили команду. Тож як зберегти бізнес у кризових умовах? Ось декілька порад підприємцям. 

Зберігайте раціональність

Я чудово пам’ятаю, як у перші дні війни бізнес-спільнота опинилася в стані дезорієнтації. Чимало корпоративних рішень у перші тижні були необґрунтованими та ірраціональними. Клієнти скасовували проєкти, компанії скорочували персонал, навіть якщо мали змогу продовжувати роботу. Натомість саме в кризові періоди особливо важливо демонструвати лідерство та згуртувати команду. 

Що зробили ми на початку вторгнення? Передусім — запобігли паніці, провели аудит безпеки, зафіксували поточний статус, місцеперебування та актуальні контакти кожного співробітника. Наш херсонський офіс залишався відкритим протягом усього березня 2022 року — я практично жив там і щодня писав відеозвернення до команди, в яких інформував про ситуацію з місця подій. Разом зі мною в офіс приходили колеги — ті, кому в ці дні було важливо відчувати підтримку й бути серед людей. Усі, хто мав змогу продовжувати роботу, залишалися залученими до проєктів.

Цінуйте людей

Головний актив бізнесу — люди. Саме вони — це основна рушійна сила усього процесу. Відтак формування та збереження команди має бути пріоритетом. Ще до війни ми почали приділяти все більше уваги формуванню сильної команди: залучили психолога, який оцінює кандидатів на посади в компанії з погляду психологічної сумісності та софт-скілів. Як результат, середня тривалість роботи спеціаліста в нашій компанії збільшилась до 4-5 років. Системна робота над підбором і розвитком команди впливає і на кризовий менеджмент: необхідність зберегти кваліфікований та згуртований колектив переважає над бажанням скоротити операційні витрати.

Будьте вимогливими

Один із ключових викликів для кожного керівника у період кризи — здатність забезпечувати вимогливий менеджмент, навіть якщо це передбачає ухвалення непопулярних рішень задля досягнення запланованого результату. Дотримання дедлайнів і контроль над виконанням завдань є вкрай важливими в умовах кризи. Особливо це стосується ситуацій, коли команда працює дистанційно. Саме тому ми зробили дисципліну однією з головних корпоративних цінностей компанії — як у частині управлінських процесів, так і на рівні особистої відповідальності кожного співробітника. 

Після початку повномасштабної війни ми впровадили чітку систему щоденного трекінгу завдань та логіку мікроцілей — короткострокових завдань з мінімальними дедлайнами. Менеджери почали регулярно проводити короткі стендапи тривалістю до десяти хвилин два-три рази на тиждень, під час яких кожен учасник команди звітує про виконане та заплановане. Крім того, у нас запроваджено правило «зворотного зв’язку день у день», аби уникнути затримок в ухваленні рішень. 

Контролюйте фінанси 

На власному досвіді переконалися, що період активного зростання приховує в собі ілюзію «комфорту»: ми приймали фінансові рішення без будь-якого аналізу. Проте після внутрішнього аудиту зрозуміли, що попри зростання прибутків та нових клієнтів, компанія йде у мінус. Це стало поштовхом до системних змін. Зокрема, ми ввели посаду фінансового директора, запровадили чітке планування та сформували резервний фонд, який допоміг компанії встояти у 2022 році.

З нашого досвіду, у фінансовому менеджменті дуже важливо орієнтуватись не на лише на звітні показники прибутків, а насамперед — на реальний рух коштів. Інакше навіть бізнесу з мільйонними контрактами в якийсь момент забракне обігових коштів для покриття поточних витрат. Важливо планувати бюджет поквартально з обов'язковим щомісячним контролем фактичних показників у порівнянні з плановими. Крім того, необхідно заздалегідь передбачити кризові сценарії на випадок зниження доходів.  

Фокусуйте зусилля

Бажання диверсифікувати зусилля чи активи — одна з реакцій підприємця на будь-які стресові ситуації та кризи. Однак тут приховано ризик: однаково ефективно розвивати кілька напрямків одночасно важко та затратно. Якщо новий проєкт не отримує достатньої уваги, він так і залишиться для компанії перспективою «на майбутнє». Проблема у тому, що подібні побічні ініціативи можуть поступово відтягувати на себе суттєві ресурси, які могли бути використані більш ефективно в основному бізнес-напрямку. Щоб мати шанси на успіх будь-який новий напрямок чи стартап потребує закріплення за ним окремого менеджера та команди. Тож добре зважте, наскільки цей напрямок для вас пріоритетний у складні часи — чи готові ви інвестувати в нього час і гроші?

Помиляйтеся, але не зупиняйтеся

Як CEO я можу впевнено сказати, що протягом 25 років на IT-ринку ми допустили абсолютно усі можливі помилки — фінансові, управлінські, комунікаційні, стратегічні. Та щоразу ми аналізували ситуацію, робили висновки та рухались далі. Форс-мажор на кшталт повномасштабної війни відрізняється від стратегічної помилки джерелом проблеми — цього разу воно не внутрішнє, а зовнішнє. Тож, зіткнувшись із кризою 2022 року, ми діяли за перевіреним алгоритмом: заспокоїлися, проаналізували ситуацію, визначили шляхи мінімізації збитків та зони для зростання. Війна стала для компанії потужним імпульсом до просування на ринку США, де ми також мали справу з викликами. Так, індивідуальна розробка «під клієнта» на американському ринку виявилась майже не затребуваною. Бізнес у США орієнтований на швидкі рішення, тому для просування кастомного продукту необхідно мати чітку точку входу — у вигляді готового сервісу чи рішення. Саме це спонукало нас шукати власну нішу, результатом чого стала розробка нового продукту, яка наразі триває. 

Що в підсумку? Після цих трьох буремних років я можу сказати, що пишаюсь своєю командою та тим, що ми створюємо. Колись ми були камерною херсонською компанією з декількома десятками людей у штаті, де усі знали одне одного. Сьогодні це велика спільнота однодумців, об’єднана не лише особистими зв’язками, а й спільними цінностями. Можливо, це і є одна з головних запорук стійкості у кризові часи — знаходити підтримку серед людей, які поділяють ваші принципи, та створювати щось разом, попри усі негаразди.